Resposta direta
A gestão financeira no varejo de médio porte exige decisões baseadas em margem de contribuição, regime de competência e ponto de equilíbrio real. Mitos como focar apenas em faturamento, usar markup cego ou confiar em ROAS isolado mascaram custos operacionais e drenam a liquidez do caixa da empresa.
Mitos e verdades sobre gestão financeira no varejo de médio porte
A condução financeira de empresas varejistas que faturam entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões por mês exige rigor técnico e métodos consolidados. No entanto, é comum que decisões estratégicas sejam tomadas com base em crenças populares do ambiente de negócios, jargões superficiais do mercado digital ou intuição comercial acumulada pelos fundadores.
Quando aplicados sem o devido alinhamento com a ciência contábil e a gestão de liquidez, esses mitos comprometem a margem de contribuição, incham a estrutura de custos fixos e provocam déficits operacionais recorrentes. A consolidação de uma gestão financeira no varejo madura requer a substituição de atalhos por métricas claras de governança.
Neste artigo, analisamos os principais mitos e verdades que envolvem a gestão financeira no varejo de médio porte, estabelecendo critérios objetivos para garantir a previsibilidade e a rentabilidade do negócio.
O que é a gestão financeira no varejo de médio porte?
A gestão financeira no varejo de médio porte é o conjunto de processos técnicos, rotinas de controle e análises estatístico-contábeis responsáveis por planejar, executar e monitorar os recursos monetários de uma empresa. Seu objetivo central é otimizar a margem de contribuição líquida, garantir a liquidez do fluxo de caixa e maximizar o retorno sobre o capital empregado (ROIC). Ela difere da contabilidade fiscal por focar na tomada de decisão gerencial em tempo real, utilizando ferramentas como a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) gerencial e a projeção orçamentária por centro de custo.
Mito 1: "Aumentar o faturamento é a única solução para cobrir dízimos ou déficits de caixa"
A crença popular
Quando a empresa enfrenta escassez de liquidez no final do mês ou projeta um déficit operacional, a reação imediata da diretoria costuma ser a cobrança por mais vendas. Acredita-se que o crescimento do faturamento bruto resolverá automaticamente a falta de caixa, diluindo as despesas e gerando sobras financeiras.
Por que essa visão falha na prática?
O faturamento isolado é uma métrica de vaidade que não reflete a saúde do caixa. Se a estrutura de custos variáveis e despesas operacionais da empresa estiver desequilibrada, o aumento das vendas apenas acelerará a drenagem de recursos.
No varejo, cada nova unidade vendida traz consigo custos variáveis diretos: custo de aquisição do produto (CMV), impostos sobre faturamento, comissões de vendas, taxas de processamento de cartão, fretes e custos de embalagem. Se a Margem de Contribuição unitária for insuficiente para cobrir a proporção dos custos fixos, aumentar o volume de vendas aumentará, na verdade, o prejuízo absoluto da operação.
O critério correto
A solução para o déficit operacional não é a busca indiscriminada por receita, mas o cálculo exato do Ponto de Equilíbrio Operacional ajustado à Margem de Contribuição real da empresa.
Para cobrir um déficit projetado, a empresa deve identificar exatamente qual é o faturamento adicional necessário com base na seguinte fórmula:
- Faturamento Adicional Necessário = Déficit Operacional Projetado / Margem de Contribuição Percentual
Exemplo prático de aplicação
Considere um varejo de médio porte com o seguinte cenário operacional em sua rede:
- Faturamento Bruto Projetado: R$ 1.500.000,00
- Custos e Despesas Fixas Totais: R$ 837.000,00
- Margem de Contribuição Média da Operação: 50% (0,50)
Ao calcular a Margem de Contribuição gerada pelas vendas projetadas:
- Margem de Contribuição Total Gerada = R$ 1.500.000,00 * 0,50 = R$ 750.000,00
Subtraindo os Custos e Despesas Fixas do mês:
- Resultado Operacional = R$ 750.000,00 - R$ 837.000,00 = -R$ 87.000,00 (Déficit Operacional)
Neste cenário, a empresa apresentará uma falta de caixa operacional de R$ 87.000,00. O gestor despreparado pode supor que vendendo R$ 87.000,00 a mais o problema estará resolvido. No entanto, aplicando a fórmula do critério correto:
- Faturamento Adicional Necessário = R$ 87.000,00 / 0,50 = R$ 174.000,00
Para eliminar o déficit de R$ 87.000,00, a empresa precisa aumentar seu faturamento em R$ 174.000,00, elevando sua meta total de vendas de R$ 1.500.000,00 para R$ 1.674.000,00.
Se a margem de contribuição fosse de apenas 30% (0,30), o faturamento adicional exigido para cobrir o mesmo déficit de R$ 87.000,00 seria de R$ 290.000,00.
Mito 2: "Trabalhar com modelo de consignação na revenda reduz o risco do negócio"
A crença popular
Empresas que operam com redes de vendas externas ou consultores autônomos frequentemente recorrem ao modelo de consignação. A tese utilizada é que, ao disponibilizar o produto sem cobrar antecipadamente do revendedor, a empresa elimina barreiras de entrada, atrai mais parceiros comerciais e expande sua presença no mercado com risco reduzido.
Por que essa visão falha na prática?
A consignação é uma das estratégias de distribuição de maior risco financeiro para o varejo e a indústria. Ao entregar mercadorias em consignação, a empresa imobiliza seu capital de giro em estoques descentralizados, sobre os quais perde o controle operacional direto.
Os principais problemas ocultos do modelo consignado incluem:
- Inadimplência e perda de ativos: Peças roubadas, danificadas ou simplesmente não prestadas pelos revendedores convertem-se em perdas patrimoniais diretas.
- Ciclo financeiro longo: O prazo entre o desembolso para a aquisição do item e o efetivo recebimento da venda expande-se indefinidamente, exigindo um capital de giro desproporcional.
- Baixo giro de estoque: Os estoques em posse de consignatários tendem a apresentar taxa de conversão inferior aos estoques centralizados, gerando obsolescência dos produtos.
O critério correto
A gestão de vendas externas deve priorizar o Modelo de Venda Direta por Atacado/Revenda, onde o comprador adquire a propriedade da mercadoria mediante pagamento à vista ou parcelado sob garantias reais.
A tabela a seguir compara o modelo de consignação com a venda direta na revenda sob a ótica da governança financeira.
| Indicador / Critério | Modelo Consignado | Venda Direta (Compra Efetiva) |
|---|---|---|
| Propriedade do Estoque | Permanece com a empresa fornecedora | Transferida no ato da venda ao revendedor |
| Impacto no Capital de Giro | Alta imobilização e baixa previsibilidade | Baixa necessidade de caixa e liquidez rápida |
| Risco de Inadimplência | Elevado (perda direta de estoque e receita) | Controlado via análise de crédito habitual |
| Margem de Contribuição Unitária | Teoricamente maior, mas corroída por perdas | Menor por unidade, porém líquida e garantida |
| Gestão e Custos Operacionais | Exige auditorias constantes e controle manual | Processo padronizado de faturamento de pedido |
Embora a venda direta possa exigir uma concessão de desconto comercial maior ao revendedor, ela liquida a transação de imediato, transfere o risco do giro do estoque e protege a saúde do caixa. Para aprofundar a estrutura de suporte, soluções de /governanca-financeira ajudam a desenhar políticas de crédito adequadas.
Mito 3: "Se o indicador de ROAS for positivo, a operação de e-commerce está gerando lucro"
A crença popular
Gestores de e-commerce costumam orientar seus investimentos em marketing digital acompanhando exclusivamente o Return on Ad Spend (ROAS), fornecido pelas plataformas de anúncios. A regra simplista aplicada pelo mercado é de que qualquer ROAS acima de 2,0x ou 3,0x indica que as campanhas pagas estão gerando lucro significativo para a empresa.
Por que essa visão falha na prática?
O ROAS mede apenas a receita bruta gerada em relação ao valor investido em mídia paga. A fórmula básica do ROAS é:
- ROAS = Receita Bruta Gerada pelas Campanhas / Custo Direto com Anúncios
Esse indicador ignora completamente a estrutura de custos do produto e as despesas operacionais da empresa. Um e-commerce que atinge um ROAS de 3,0x pode estar operando no prejuízo se a soma dos custos variáveis com impostos, taxas de meio de pagamento, frete de envio, embalagens, comissão de plataformas e o próprio custo do produto superarem o saldo restante da receita.
O critério correto
O indicador central para validar a eficiência das vendas online deve ser a Margem de Contribuição Pós-Aquisição (MCPA) ou o cálculo do ROAS Mínimo de Equilíbrio (Break-even ROAS).
O ROAS Mínimo de Equilíbrio indica o valor exato de retorno sobre os anúncios necessário para que a operação online alcance o lucro zero. Qualquer valor de ROAS abaixo desse limiar representa perda financeira.
A fórmula para encontrar o ROAS Mínimo de Equilíbrio é:
- ROAS Mínimo de Equilíbrio = 1 / Margem de Contribuição Antes do Tráfego (%)
Exemplo de demonstração de cálculo
Considere a seguinte estrutura de custos de um produto vendido por R$ 100,00 no e-commerce:
- Preço de Venda Bruto: R$ 100,00 (100%)
- Custo do Produto Vendido (CMV): R$ 34,00 (34%)
- Impostos (Lucro Presumido/Real): R$ 10,00 (10%)
- Taxas de Gateway de Pagamento e Plataforma: R$ 6,00 (6%)
- Frete e Embalagem não cobrados do cliente: R$ 5,00 (5%)
- Comissões de Vendas: R$ 3,00 (3%)
- Soma dos Custos Variáveis (sem tráfego): R$ 58,00 (58%)
Neste caso, a Margem de Contribuição Antes do Tráfego é de:
- Margem de Contribuição Antes do Tráfego = 100% - 58% = 42% (ou 0,42)
Aplicando a fórmula do ROAS Mínimo de Equilíbrio:
- ROAS Mínimo de Equilíbrio = 1 / 0,42 = 2,38x
Se a equipe de tráfego apresentar um ROAS de 2,0x nessa operação, a empresa estará pagando para vender. Para que o e-commerce cubra as despesas fixas da empresa e gere margem operacional líquida, o ROAS praticado no dia a dia deve ser mantido confortavelmente acima de 4,0x.
Mito 4: "Precificar produtos aplicando um multiplicador padrão (markup 3x) garante a margem da empresa"
A crença popular
Uma das práticas mais difundidas no comércio varejista é a precificação por markup fixo. O gestor pega o custo direto de aquisição do produto junto ao fabricante (ex.: R$ 30,00) e multiplica por um fator fixo, geralmente 3,0x, definindo o preço final de venda ao consumidor (ex.: R$ 90,00). Assume-se que um multiplicador de 3,0x gerará automaticamente uma margem bruta de 66,6% e garantirá o lucro da empresa.
Por que essa visão falha na prática?
A precificação por multiplicador cego desconsidera as diferenças entre os canais de venda, a variação da carga tributária por categoria e os custos invisíveis de venda.
Quando o produto é vendido através de um marketplace, uma loja física própria em shopping center ou via e-commerce próprio com frete grátis, a estrutura de custos variáveis associada à transação muda drasticamente. O mesmo produto vendido pelo preço final de R$ 102,00 gerará margens de contribuição completamente distintas em cada um desses canais.
O critério correto
A precificação deve ser feita utilizando a Metodologia de Margem de Contribuição Alvo Por Canal, na qual o preço de venda é calculated a partir da soma rigorosa de todos os custos variáveis específicos envolvidos na comercialização daquele item em determinado canal.
A fórmula para a formação de preço de venda baseada em margem de contribuição desejada é:
- Preço de Venda = Custo Direto do Produto / (1 - Soma das % de Custos Variáveis - % Margem de Contribuição Alvo)
Comparativo de precificação entre canais
Observe como o mesmo produto com Custo de Aquisição de R$ 34,00 apresenta necessidades de precificação ou gera margens díspares se mantido o preço fixo de R$ 102,00 (markup 3x):
A tabela a seguir demonstra o impacto dos custos de cada canal no preço de venda e na margem.
| Elemento Financeiro | Canal Loja Física | Canal Marketplace | Canal E-commerce Próprio |
|---|---|---|---|
| Custo Direto do Produto (CMV) | R$ 34,00 | R$ 34,00 | R$ 34,00 |
| Imposto Sobre Venda | 10% (R$ 10,20) | 10% (R$ 10,20) | 10% (R$ 10,20) |
| Comissão / Taxa de Canal | 0% | 18% (R$ 18,36) | 3% (R$ 3,06) |
| Taxas de Cartão / Gateway | 2,5% (R$ 2,55) | 0% | 5% (R$ 5,10) |
| Custo de Mídia / Tráfego | 0% | 0% | 15% (R$ 15,30) |
| Soma dos Custos Variáveis | R$ 46,75 (45,8%) | R$ 62,56 (61,3%) | R$ 67,66 (66,3%) |
| Margem de Contribuição Sobrevivente | R$ 55,25 (54,2%) | R$ 39,44 (38,7%) | R$ 34,34 (33,7%) |
O exemplo demonstra que fixar o markup em 3x sem analisar as deduções dos canais faz com que o e-commerce próprio entregue apenas 33,7% de margem de contribuição, enquanto a loja física entrega 54,2%. A gestão financeira exige adequar a política de preços ou a matriz de canais para preservar o nível de margem necessário para a sustentabilidade da empresa. Para entender melhor os modelos de acompanhamento contínuo da operação, conheça nosso serviço de /gestao-assistida.
Mito 5: "Separar a conta bancária da pessoa física e jurídica é suficiente para organizar as finanças"
A crença popular
Muitos empresários do varejo de médio porte acreditam que a maturidade da sua gestão financeira é plena pelo simples fato de não pagarem despesas pessoais diretamente através da conta corrente da pessoa jurídica. Acredita-se que manter contas bancárias com CNPJ e CPF distintos cumpre todos os requisitos de governança.
Por que essa visão falha na prática?
Embora a separação das contas correntes seja a premissa mais básica do princípio contábil da Entidade, ela não impede a ocorrência de sangrias ocultas de caixa por meio do pró-labore e de retiradas de lucros desestruturadas.
A desorganização financeira ocorre comumente quando:
- A retirada de pró-labore flutua mensalmente: O sócio ajusta sua remuneração de acordo com a sobra momentânea no caixa da empresa, impedindo a previsibilidade do fluxo financeiro.
- Confusão na classificação de despesas: Gastos mistos, como o uso de veículos da empresa para atividades pessoais, cartões corporativos utilizados sem prestação de contas de despesas operacionais e seguros pessoais pagos pela PJ corrompem a visão do custo fixo administrativo.
- Falta de planejamento tributário para a pessoa física: Retiradas informais sem apuração prévia de lucro geram passivos fiscais e impedem a construção do planejamento de aposentadoria e patrimônio dos sócios.
O critério correto
A governança financeira exige a implementação do Pró-Labore Fixo e Previsível alinhado ao mercado, somado a uma política formal de Distribuição de Dividendos Trimestral ou Semestral, vinculada à apuração de Lucro Líquido Real demonstrado na DRE Gerencial.
Os passos para a consolidação deste critério são:
- Fixação do Pró-Labore: Definir um valor bruto mensal fixo para cada sócio exercendo função executiva na empresa. Esse valor deve ser lançado na folha de pagamento corporativa como despesa fixa administrativa e tributado corretamente (INSS e IRRF).
- Vedação do uso do cartão corporativo para despesas pessoais: O cartão corporativo deve atender exclusivamente ao custeio de viagens a trabalho, ferramentas de software corporativo e compras operacionais auditadas.
- Distribuição de lucros balizada por balancete: A retirada de dividendos deve ocorrer apenas após o fechamento dos demonstrativos de resultado contábeis/gerenciais, desde que preservada a reserva de capital de giro mínima estabelecida para a operação.
Mito 6: "Se a conciliação bancária bate com o extrato, os números da DRE estão corretos"
A crença popular
Acreditar que o relatório financeiro do software de gestão (ERP) é confiável apenas porque a posição final de caixa é idêntica ao saldo demonstrado nos extratos dos bancos e adquirentes de cartão de crédito.
Por que essa visão falha na prática?
A conciliação bancária opera pelo Regime de Caixa (registra quando o dinheiro entra ou sai). A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) gerencial deve ser estruturada pelo Regime de Competência (registra o fato gerador do custo ou da receita, independentemente da data de liquidação).
Se uma empresa adquire uma partida de mercadorias no valor de R$ 120.000,00 parcelada em 4 vezes de R$ 30.000,00 no cartão ou boleto:
- No Regime de Caixa, a movimentação registrará a saída de apenas R$ 30.000,00 no primeiro mês.
- No Regime de Competência, a análise de estoque e o consumo de produtos (CMV) devem refletir o custo das mercadorias efetivamente vendidas no período.
A dependência exclusiva do extrato bancário mascara compromissos futuros, distorce o cálculo do lucro operacional mensal e cria uma falsa sensação de abundância de recursos em períodos de compras diferidas.
O critério correto
A empresa deve manter a Gestão Dual Simultânea: o controle rigoroso do Fluxo de Caixa Direto (Regime de Caixa) para garantia de liquidez diária, operando em paralelo com a DRE Gerencial (Regime de Competência) para avaliação da eficiência operacional e rentabilidade real da empresa.
Mito 7: "Contratar mais vendedores é o caminho mais rápido para aumentar o resultado comercial"
A crença popular
Diante de uma queda nas vendas em determinada filial ou canal de atendimento, a direção da empresa conclui que a causa é a falta de braços na equipe comercial. A decisão imediata é autorizar a abertura de processos seletivos e a contratação de novos vendedores.
Por que essa visão falha na prática?
Inclusões de pessoal na força de vendas sem a análise do indicador de eficiência de vendas por metro quadrado ou por carteira de clientes resultam apenas no aumento da folha de pagamento e dos encargos sociais (INSS e FGTS).
Se o processo de atendimento, a qualidade do tráfego de clientes na loja física, os processos de CRM ou a política de incentivos e comissões estiverem desalinhados, o novo colaborador apresentará desempenho insuficiente, diluindo as vendas dos profissionais veteranos sem acrescentar receita líquida real.
O critério correto
Antes de expandir a folha de pagamento comercial, a empresa deve avaliar o Retorno Sobre o Investimento em Pessoal (ROI de Pessoal) e aplicar o acompanhamento contínuo dos indicadores operacionais individuais.
Para validar a contratação de um novo vendedor, a projeção do faturamento incremental gerado por ele deve superar o custo total desse colaborador (Salário Base + Encargos + Benefícios + Comissões) dividido pela Margem de Contribuição Média da empresa.
- Faturamento Mínimo Exigido do Novo Vendedor = Custo Total do Colaborador / Margem de Contribuição Percentual
Exemplo prático
Se a contratação de uma nova vendedora para uma filial representa um Custo Total de Pessoal (salário, encargos de INSS/FGTS e benefícios) de R$ 6.000,00 por mês, e a empresa opera com uma Margem de Contribuição de 50% (0,50):
- Faturamento Mínimo Exigido = R$ 6.000,00 / 0,50 = R$ 12.000,00
Se a nova vendedora gerar um faturamento de R$ 20.000,00 no mês, sua contratação terá gerado R$ 10.000,00 de margem de contribuição (20.000 * 0,50), valor suficiente para cobrir seu custo total de R$ 6.000,00 e ainda acrescentar R$ 4.000,00 para a cobertura das despesas fixas gerais da empresa. O acompanhamento dos números confirma a viabilidade da decisão.
Checklist de auditoria das verdades financeiras
Para garantir que a gestão financeira do seu varejo esteja ancorada em critérios fundamentados em dados e não em mitos do mercado, execute periodicamente este checklist de verificação de governança:
- Cálculo de Margem de Contribuição por Canal: A empresa calcula mensalmente a margem de contribuição individualizada para e-commerce, lojas físicas, vendas corporativas e revendedores?
- Ponto de Equilíbrio Operacional: A diretoria conhece o valor exato do faturamento mensal necessário para cobrir 100% dos custos fixos e variáveis sem gerar déficit?
- Validação de ROAS e Mídia Paga: O retorno sobre investimentos em tráfego pago é avaliado contra o ROAS Mínimo de Equilíbrio da operação?
- Precificação Científica: A formação de preços abandona o markup cego e considera todas as deduções de taxas, impostos e fretes específicos de cada canal?
- Governança de Pró-Labore: Os sócios possuem valor fixo de remuneração lançado formalmente na DRE e a distribuição de dividendos ocorre apenas mediante apuração de lucro líquido?
- Conciliação Dual (Caixa vs. Competência): A empresa utiliza a DRE por Regime de Competência para avaliar lucro e o Fluxo de Caixa por Regime de Caixa para gerenciar a liquidez?
- Políticas de Vendas Externas: A operação de revendedores e atacado é realizada por modelo de compra direta, eliminando modalidades de consignação sem garantia?
Para ver mais sobre diagnósticos e revisões profundas de modelo de negócio, confira nossos /projetos-especiais ou conheça a trajetória da equipe em /a-ceyx.
O caixa do varejo agradece quem decide com números, não com mitos
Comandar uma empresa de varejo que fatura milhões por mês traz uma responsabilidade imensa e, na maioria das vezes, solitária. Diante de margens apertadas, concorrência agressiva e volatilidade do mercado, é compreensível recorrer a atalhos consagrados no senso comum. Contudo, como vimos, crenças populares não pagam a folha no fim do mês e podem estar drenando silenciosamente o resultado da sua operação.
A consolidação de uma governança financeira robusta exige abandonar métricas de vaidade e adotar o rigor técnico: controle estrito da margem de contribuição por canal, precificação científica, regime dual de caixa e competência e disciplina na remuneração dos sócios. Quando os mitos dão lugar a processos estruturados e indicadores confiáveis, a intuição comercial do fundador passa a atuar lado a lado com a clareza dos números, transformando esforço operacional em sobra de caixa real.
Implementar essa transformação não precisa ser um processo solitário ou baseado em tentativa e erro. Se o seu objetivo é alinhar a gestão financeira do seu varejo aos mais altos padrões de governança, eliminar pontos cegos de rentabilidade e garantir que o crescimento se converta em caixa disponível, a equipe de consultores sêniores da Ceyx está pronta para atuar ao seu lado na construção dessa maturidade financeira.
Perguntas frequentes
Por que o faturamento alto não garante lucro no varejo de médio porte?
O faturamento mede apenas a entrada bruta de receita. Se os custos variáveis (produtos, impostos, comissões, fretes) e as despesas fixas forem superiores à margem gerada, o aumento de faturamento amplificará o prejuízo da operação.
Qual a diferença entre Regime de Caixa e Regime de Competência na gestão financeira?
O Regime de Caixa registra os lançamentos no momento em que o dinheiro entra ou sai da conta bancária. O Regime de Competência registra a receita ou despesa na data do fato gerador, independentemente do pagamento, sendo essencial para calcular o lucro real na DRE.
Como calcular o ROAS mínimo para não ter prejuízo no e-commerce?
O ROAS Mínimo de Equilíbrio é calculado dividindo 1 pela margem de contribuição percentual da empresa antes dos custos de tráfego. Por exemplo, se a margem antes do tráfego for de 40% (0,40), o ROAS mínimo será de 2,5x.
Por que a consignação de produtos é arriscada para a gestão financeira no varejo?
A consignação imobiliza o capital de giro em estoques nas mãos de terceiros, aumentando os riscos de perdas, danos, inadimplência e baixo giro, sem garantir a realização imediata de receita.
Como definir o valor ideal do pró-labore dos sócios no varejo?
O pró-labore deve corresponder ao valor de mercado para a função executiva desempenhada pelo sócio. Ele deve ser fixo, lançado como despesa administrativa na DRE e separado da distribuição de lucros, que depende do balancete apurado.
O que é margem de contribuição e por que ela é crucial no varejo?
Margem de contribuição é o saldo gerado pelas vendas após a dedução de todos os custos e despesas variáveis. Ela é crucial porque demonstra exatamente quanto a receita de cada produto ou canal contribui para cobrir as despesas fixas e gerar lucro.
Por que o markup fixo pode fazer a empresa perder dinheiro?
O markup fixo aplica o mesmo multiplicador sem considerar que cada canal de venda tem taxas, fretes, impostos e custos de mídia distintos. Isso pode fazer com que um preço único gere margem insuficiente em canais mais onerosos.
Como saber se devo contratar um novo vendedor no varejo?
Divida o custo total mensal do novo colaborador (salário, encargos e benefícios) pela margem de contribuição percentual da empresa. O resultado é o faturamento adicional mínimo que o vendedor precisa gerar mensalmente para cobrir seu custo.
Por que a conciliação bancária bate mas a empresa não tem dinheiro no caixa?
A conciliação bancária apenas confirma que os saldos de extrato batem com o ERP. Se houver desasfixia por descasamento de prazos, alto endividamento ou estoques parados, o caixa estará deficitário mesmo com conciliação exata.
Qual é a frequência ideal para apurar a DRE gerencial no varejo?
A DRE gerencial deve ser apurada mensalmente até o 10º dia útil do mês subsequente, permitindo correções de rota de precificação, controle de despesas e avaliação de margem em tempo hábil.
Quer organizar a casa e fazer o lucro aparecer?
Converse com a Ceyx e entenda como aplicamos governança financeira com tecnologia no seu negócio.
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